Il marketing secondo Kotler. Come creare, sviluppare e dominare i mercati

Perché è importante per me

Ho incontrato davvero il marketing quando ho smesso di considerarlo una funzione separata dal resto dell’azienda.

Negli anni sono passato dall’amministrazione e dalla finanza al remarketing, alle operations, al marketing, al commerciale e allo sviluppo di nuovi business. Ogni area utilizzava un linguaggio diverso, ma tutte finivano per confrontarsi con la stessa domanda: perché una persona dovrebbe scegliere proprio noi e continuare a farlo nel tempo?

Kotler mi ha aiutato a mettere ordine in una convinzione che il lavoro mi stava già insegnando: il marketing non comincia quando dobbiamo raccontare un prodotto. Comincia quando decidiamo quale problema vogliamo risolvere, per chi e con quale responsabilità.

Una buona comunicazione può attirare l’attenzione. Ma se dietro non esistono processi coerenti, persone preparate e un’esperienza all’altezza della promessa, quella stessa comunicazione rende più evidente la distanza tra ciò che l’impresa dice e ciò che è davvero capace di fare.

Nel noleggio a lungo termine questo principio è particolarmente concreto. Non basta presentare un canone conveniente o un’automobile desiderabile. Bisogna comprendere l’utilizzo reale, spiegare condizioni e responsabilità, accompagnare il cliente e continuare a esserci quando il contratto incontra la vita quotidiana.

È lì che il marketing smette di essere promozione e diventa reputazione.

Una riflessione

Il marketing non è convincere qualcuno ad acquistare ciò che abbiamo deciso di vendere. È costruire qualcosa che meriti di essere scelto e organizzarsi per mantenere la promessa.

Il sottotitolo del libro parla di “dominare i mercati”.

È un’espressione figlia anche del linguaggio manageriale di quegli anni e non è quella nella quale oggi mi riconosco di più.

Non credo che un mercato debba essere dominato. Credo che debba essere compreso.

I clienti non sono territori da conquistare. Sono persone che affidano a un’impresa una parte dei propri bisogni, del proprio tempo e delle proprie risorse. Una relazione commerciale dura quando quell’affidamento viene trattato con competenza, chiarezza e rispetto.

L’impresa non dovrebbe chiedersi soltanto come vendere di più.

Dovrebbe chiedersi che cosa resterà nel cliente dopo avere acquistato.

Il passaggio che resta

Uno degli insegnamenti più importanti del libro è che il valore non coincide esclusivamente con il prodotto.

È il risultato di tutto ciò che l’impresa sceglie di mettere intorno a quel prodotto: il modo in cui ascolta, progetta, comunica, distribuisce, assiste e impara dalle proprie relazioni.

Questa visione impedisce al marketing di diventare un reparto incaricato di rendere attraente ciò che gli altri hanno già deciso.

Il marketing, quando è praticato seriamente, obbliga tutta l’organizzazione a guardare fuori da sé.

Ricorda che un’impresa non esiste soltanto per ciò che sa produrre, ma per il valore che riesce a generare nella vita delle persone alle quali si rivolge.

E quel valore non viene stabilito dentro una riunione.

Viene riconosciuto, oppure negato, ogni giorno dal mercato.

Attraversare funzioni diverse mi ha insegnato che nessuna area dell’impresa può essere compresa davvero isolandola dalle altre. Kotler offre una struttura a quella esperienza: il mercato non incontra i nostri reparti. Incontra un’unica promessa e giudica la coerenza con la quale siamo capaci di mantenerla.

Attraversare funzioni diverse mi ha insegnato che nessuna area dell’impresa può essere compresa davvero isolandola dalle altre. Kotler offre una struttura a quella esperienza: il mercato non incontra i nostri reparti. Incontra un’unica promessa e giudica la coerenza con la quale siamo capaci di mantenerla.

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